Et si le premier acte de leadership était d’arrêter de se réduire ?

Le piège des standards invisibles

Dans beaucoup de parcours professionnels — et particulièrement chez les leaders que nous accompagnons — ce mécanisme est très présent.
On essaie d’entrer dans un modèle implicite de ce que devrait être un “bon leader”.
Plus stratégique.
Plus politique.
Plus rationnel.
Plus solide.
Et progressivement, certaines facettes de nous-mêmes sont lissées ou mises de côté.
Sans toujours s’en rendre compte, une grande partie de l’énergie est utilisée à :

• se contenir
• se protéger
• maintenir une image
• éviter de paraître “trop”.

Dans les organisations, cela devient souvent la norme.
Mais cette norme a un coût.

Le coût invisible des masques

Dans les équipes, les jeux de rôle sont souvent subtils.
On évite certains sujets.
On adapte ses mots.
On protège sa posture.
On ménage la relation.
Tout cela peut sembler normal. Professionnel même.

Mais cette dynamique crée un coût invisible énorme.
Un coût pour les organisations :

• moins de créativité
• moins d’intelligence collective
• moins d’innovation.

Mais aussi un coût pour les personnes.
Car porter un masque demande énormément d’énergie.
S’adapter en permanence.
Surveiller son image.
Éviter de montrer certaines facettes de soi.
Souvent, tout cela se fait inconsciemment.
Mais cette adaptation constante mobilise une quantité d’énergie considérable.
Une énergie qui n’est plus disponible pour ce qui compte vraiment.

La norme : une organisation en noir et blanc

On nous apprend souvent à rentrer dans la norme.
Dans les organisations, les personnes finissent souvent par s’adapter inconsciemment à la culture d’entreprise.
Une culture qui a bien sûr ses valeurs, ses repères, ses singularités.
Et c’est nécessaire.
Car une culture d’entreprise donne un cadre, un contenant, une direction commune.
Elle crée un langage partagé et permet aux équipes de se coordonner.
C’est une dimension précieuse.

Mais toute culture produit aussi, parfois sans le vouloir, des normes implicites.
Peu à peu, certaines manières d’être semblent plus acceptables que d’autres.
Certaines façons de penser paraissent plus légitimes.
Certaines expressions deviennent plus visibles… et d’autres moins.
Alors, souvent inconsciemment, les personnes s’ajustent.
On lisse certaines facettes de soi.
On atténue ce qui pourrait déranger.
On évite d’être trop visible.
Non pas par manque de courage.
Mais parce que les systèmes humains produisent naturellement des implicites puissants.

La question n’est donc pas d’opposer culture d’entreprise et singularités.
La question est plutôt :
comment créer une culture qui donne un cadre… sans étouffer la diversité des expressions ?

Car lorsque les implicites deviennent trop forts, la norme finit parfois par ressembler à une photo en noir et blanc.
Tout est propre.
Tout est uniforme.
Mais il y a peu de relief.
Peu de vie.

Une culture d’entreprise vivante n’est pas celle qui uniformise les personnes.
C’est celle qui offre un cadre suffisamment solide et sécure pour permettre aux singularités de s’exprimer.

Le vivant comme source d’inspiration

À l’inverse, les environnements qui accueillent les singularités deviennent plus vivants et plus fertiles.
Un peu comme une terre.
Une terre cultivée en monoculture finit par s’épuiser.
Les sols s’appauvrissent.
Les maladies se propagent plus facilement.
La résilience diminue.

À l’inverse, une terre riche en biodiversité devient plus fertile.
Les différentes espèces se soutiennent.
Les équilibres se régulent.
Le sol se régénère.

Cette diversité rend l’écosystème plus résilient, plus durable et plus capable de traverser les perturbations.
Les organisations fonctionnent souvent de la même manière.
Lorsque tout le monde pense pareil, agit pareil et se conforme aux mêmes normes implicites, le système peut sembler stable… mais il devient fragile.
À l’inverse, lorsque les singularités peuvent s’exprimer, l’organisation gagne en richesse, en créativité et en capacité d’adaptation. Car l’innovation naît rarement de personnes qui pensent toutes de la même manière.
Elle naît de la rencontre de perspectives différentes.

Être vu : une expérience profondément nourrissante

À l’inverse des masques, il existe une expérience profondément nourrissante pour les êtres humains : être vu.
Se voir soi-même.
Et être vu par l’autre.
Comme dans Avatar lorsque les personnages se disent simplement :
“I see you.”
Je te vois.
Je te vois tel que tu es.
Sans masque.
Sans façade.
Sans rôle à jouer.
Être vu de cette manière est profondément nourrissant.
Pour l’estime de soi.
Pour la sécurité intérieure.
Pour la capacité à oser.
Quand une personne se sent reconnue dans ce qu’elle est réellement, elle devient beaucoup plus disponible pour :

• contribuer
• créer
• prendre des initiatives
• Relever ses défis de l’organisation.

La vérité dans la relation ne rend pas les organisations plus fragiles.
Elle les rend plus vivantes et plus solides.

Le leadership commence par l’entièreté

Assumer sa vérité ne signifie pas se mettre sur un piédestal.
Il ne s’agit pas non plus d’imposer son point de vue.
Il s’agit simplement d’un acte de maturité :
se voir tel que l’on est et oser se montrer avec cette réalité.
Avec ses forces.
Avec ses vulnérabilités.
Avec sa singularité.
Lorsque les leaders font ce pas, ils autorisent aussi les autres à être plus vrais.
Et les équipes changent.
Les relations deviennent plus vivantes.
Les conversations plus authentiques.
Les décisions plus alignées.